روش ‏های خود ارزیابی در مدل EFQM

 بدون تردید فشردگی رقابت‏ های موجود در عرصه ‏های مختلف اقتصادی، امروز بهره ‏گیری از نظریات علمی و کارشناسی را برای ارتقاء و پیشرفت و در نتیجه موفقیت در رقابت ‏ها ضروری ساخته است. این نوشتار که بخش سوم از مقاله تعالی سازمانی است به قلم دکتر شهرام علیزاده، مدیرعامل شرکت آلوکد به نگارش درآمده است. شهرام علیزاده دانش ‏آموخته مهندسی عمران از سال 1375 و کارشناس ارشد شهرسازی از سال 1380 و DBA (دکتری مدیریت کسب و کار) از سال 1392 می‏ باشد. با هم این مقاله را می ‏خوانیم:

برای مشاهده فایل پی دی اف کلیک کنید.

الف) نقاط قوت (توانمند سازها)
• مناسب، منطقی و یکپارچه بودن رویکرد با سایر رویکردهای مرتبط:
رویکردهای تعریف شده برای فرآیندهای توانمند‏ساز باید به شکل مناسب و منطقی فرآیند را تشریح کرده و به ‏خوبی بیان کنند که در این فرآیند به دنبال تحقق چه اهدافی هستیم و چگونه قصد داریم در مورد موضوع فرآیند، سازمان را در جهت استراتژی‏ های کلان توانمند کنیم. همچنین هر رویکرد باید با سایر رویکردهای سازمان هماهنگ و یکپارچه باشد و ارتباط آن به‏ خوبی شناسایی و تعریف شده باشد، توجه داشته باشید که یک رویکرد بدون یکپارچگی با سایر رویکردها ممکن است یک اتلاف باشد.

• جاری شدن نظام‏ مند رویکرد در تمامی نواحی مرتبط سازمان:
ررویکرد‏های تدوین شده باید در تمام بخش ‏ها و مناطقی از سازمان ‏ها که ممکن است کاربرد داشته باشند به شکل نظام‏ مند در حال اجرا بوده و شواهد و سوابق آن قابل رویت باشد. مثلا نمی ‏توان رویکردی برای امکانات رفاهی سازمان تدوین کرد که فقط مدیران از آن بهره‏ مند گردند؟!

• انجام اندازه‏ گیری‏:
کارکرد رویکردها باید مورد تحلیل و پایش قرار گیرد و موارد پایش، مسئولان پایش و نحوه اندازه ‏گیری باید تعیین گردیده باشند. این اندازه ‏گیری‏ ها باید کارایی و اثربخشی را نیز شامل باشند.

• فعالیت ‏های یادگیری محقق شده باشد:
پس از اندازه ‏گیری و پایش اطلاعات جمع‏ آوری شده از رویکردها، باید نتایج حاصل مورد بازنگری قرار گیرد و پس از تعریف اصلاحات مورد نیاز به کارکنان سازمان اطلاع داده شده باشد تا بر دانش کارکنان سازمان افزوده گردد و فرآیند یادگیری سازمان محقق شده باشد.

• بهبودهای ناشی از فعالیت‏ های اندازه‏ گیری و یادگیری‏:
سازمان‏ ها باید مشخص کنند که چه بهبودهایی بر اساس اندازه‏ گیری و یادگیری درون سازمانی و همچنین اطلاعات جمع ‏آوری شده از رویکردها، تعریف و اجرا کرده ‏اند.

ب) زمینه‏ های قابل بهبود (‏توانمند سازها‏)
• یکپارچه کردن رویکرد با سایر رویکردهای مرتبط:
برخی سازمان‏ ها رویکردهای خود را برای واحدها و فرآیندهای مختلف تدوین می‏ کنند، ولی به یکپارچه بودن و هماهنگی رویکردهای سازمان، جهت تحقق اهداف و استراتژی‏ ها توجه نکرده ‏اند و مشاهده می‏ گردد که رویکردها با یکدیگر در تناقص بوده یا برای فرآیندها، روش‏ های متفاوتی را تشریح می ‏کنند. همچنین در برخی موارد ارتباطات تعریف شده در یک فرآیند در مراحل بعدی یا در رویکرد فرآیند بعدی مورد توجه قرار نمی‏ گیرد. توجه داشته باشید که هر یک از حالات ذیل باید اصلاح گردد.
1. رویکردی که ارتباطش با رویکردهای دیگر مشخص نباشد.
2. رویکردی که فرآیند تشریح شده در آن در رویکردهای دیگر نقض شده باشد.
3. رویکردی که ارتباط و اتصالش با رویکرد قبلی یا بعدی آن مبهم باشد.
4. کلیه رویکردهایی که پس از مطالعه آنها یا هنگام اجرای آن از خود بپرسید که «چگونه باید انجام شود؟»

• شفاف نبودن فرآیندها:
چنانچه فرآیندهای تعریف شده در سازمان به روشنی عملیات سازمان را تشریح نکنند، در این زمینه سازمان نیازمند بهبود می‏ باشد. البته برخی مواقع رویکردها نیز به ‏خوبی فرآیندهای سازمان را توضیح نمی‏ دهند یا شفافیت مورد انتظار در آنها وجود ندارد و کارکنان با سردرگمی فعالیت ‏ها را انجام می‏ دهند که در این خصوص لازم است که فرآیندها به‏ خوبی تشریح شده و مسئولان اجرای آنها مشخص گردد. همچنین باید نتایج مورد انتظار از فرآیند نیز قابل شناسایی و اندازه‏ گیری باشد.

• نظام‏ مند نبودن جاری‏ سازی رویکردها:
یکی از مواردی که در سازمان‏ ها باید بهبود یابد، وجود یک ساختار و منطق جهت جاری ساختن رویکردها در تمامی بخش ‏ها و واحدهای مورد کاربرد رویکرد در سازمان است، این جاری ‏سازی باید نظام ‏مند بوده و شواهد آن در همه جا قابل رویت و اندازه گیری باشد، لذا در زمان تدوین رویکردها باید مدیران و مسئولان تهیه رویکردها در بخشی از سند رویکرد به این مهم به ‏طور شفاف اشاره و در زمان اجرای رویکرد به آن توجه کنند.

• عدم وجود شواهد عینی در مورد فعالیت ‏های اندازه‏ گیری و یاد‏گیری:
• باتوجه به اینکه یکی از نکات و اهداف مهم اجرای مدل تعالی سازمانی EFQM توسعه یادگیری سازمان‏ ها می ‏باشد، لذا سازمان‏ ها باید قابلیت اندازه ‏گیری، اجرا و اثر بخشی فعالیت ‏ها، فرآیندها و رویکردها را مشخص کرده و به روشنی نشان بدهند. این قابلیت می‏ باید با جمع‏ آوری و ارائه شواهد مستند و عینی قابل اثبات باشد. به همین دلیل یکی از زمینه ‏های قابل بهبود در اکثر سازمان‏ ها، اندازه‏ گیری کارکرد فعالیت‏ ها و پس از آن یادگیری از نتایج و پایش فعالیت ‏ها می ‏باشد. زیرا در زیر معیارهای متعددی از مدل EFQM اندازه ‏گیری و یادگیری اشاره شده است.

• عدم وجود شواهدی دال بر اینکه بهبود ناشی از فعالیت ‏های اندازه ‏گیری، محقق شده است:
یکی از نکات مهم در مدل EFQM این است که از سازمان‏ ها خواسته شده است که نشان دهند بهبود‏های انجام شده، در اثر فعالیت‏ های اندازه‏ گیری، پایش و یادگیری حاصل شده است، لذا سازمان‏ ها باید شواهدی ارائه کنند که این مهم را اثبات کند.
شواهد ارائه شده باید دال بر این باشد که رویکردهای تعریف شده مورد کنترل و پایش قرار گرفته ‏اند و اهداف تعیین شده در استراتژی را محقق نکرده ‏اند و لزوم انجام بهبود در زمینه‏ های مختلف احساس گردیده است و سازمان زمینه قابل بهبود را شناسایی کرده و آن را جزو پروژه‏ های بهبود خود قرار داده است.

• فرآیندها و رویکردهایی که سازمان برای تعالی به آن نیاز دارد:
پس از انجام خودارزیابی یا ارزیابی سازمان توسط ارزیابان جایزه کیفیت EFQM و ارائه گزارش توسط ارزیابان، یکی از مواردی که به ‏عنوان زمینه‏ های قابل بهبود معرفی می‏ گردد، فرآیندها و رویکردهایی است که سازمان جهت موفقیت پایدار و تحقق معیارها به آنها نیاز داشته است ولی شناسایی نشده ‏اند و برای آنها رویکرد تدوین نکرده ‏اند. لذا سازمان‏ ها باید با توجه به ماموریت سازمان خود، کلیه فرآیندها و رویکردهای مورد نیاز را شناسایی کرده و تدوین آنها به ‏گونه ‏ای باشد که برای کلیه ذی‏ نفعان به‏ خصوص مشتریان، سهامداران، کارکنان و جامعه پیرامون ارزش‏ آفرین باشد. در ضمن فراموش نکنید چنانچه فرآیند یا رویکردی از قلم افتاده باشد، سازمان دچار مشکل شده و فعالیت ‏های خود را به ‏سختی انجام می‏ دهد.

• بهبودهای حیاتی سازمان که انجام نشده ‏اند:
پس از انجام هر خود ارزیابی یا ارزیابی سازمان توسط ارزیابان جایزه کیفیت EFQM گزارشی تهیه و ارائه می گردد که شامل نقاط قوت و زمینه‏ های قابل بهبود در توانمند‏سازها می‏ باشد. سازمان‏ هایی که قصد دارند مسیر تعالی را طی کنند باید پس از دریافت گزارش مربوطه، نقاط قوت را در سایر بخش‏ ها و واحدهای سازمان تسریع کرده و زمینه‏ های قابل بهبود را الویت‏ بندی و برطرف کنند.
زمینه‏ های قابل بهبود، با توجه به متدولوژی اولویت‏ بندی که خود دارای پارامترهایی جهت رتبه‏ بندی زمینه ‏های قابل بهبود می‏ باشد، رتبه ‏بندی می‏ گردد. توجه داشته باشید که یکی از پارامترهای مهم در اولویت‏ بندی باید نیاز سازمان جهت بهبود کسب و کار و رضایت ذی‏ نفعان باشد.
بهبود حیاتی، بهبودی است که مستقیما با وظایف و ماموریت سازمان ارتباط داشته و عدم انجام آنها باعث کاهش ارزش ارائه شده به ذی‏ نفعان می ‏گردد و سازمان را از تحقق استراتژی‏ هایش دور می‏ کند.

• موارد ذکر نشده ‏ای که انتظار مشاهده آن را داشته‏ اید:
یکی از زمینه ‏های بهبود که شناسایی آن بسیار مشکل است به موارد ذکر نشده در اظهارنامه یا رویکردهای مستندات سازمان مربوط است. هرسازمانی با توجه به شرح خدمات و ماموریتش باید، فعالیت‏ ها فرآیندها یا رویکردهایی را تعریف کرده باشد و انتظار داریم که آنها را مشاهده کنیم و عدم وجود و رویت آنها باعث می‏ گردد که ارزیاب به این نتیجه برسد که سازمان در انجام ماموریتش دچار نقصان می‏ شود.
حالت دیگری از این زمینه قابل بهبود، فرآیندها و اقداماتی است که سازمان به‏ طور محدود آنها را اجرا می‏ کند، ولی رویکرد یا سند مکتوبی درخصوص آن موارد تهیه نکرده است.
ج) نقاط قوت (نتایج)
• نتایج اندازه‏ گیری شده و مرتبط با اهداف سازمان‏:
سازمان‏ ها باید در معیارهای چهارگانه نتایج مدل EFQM موارد و نتایجی را مورد پایش و اندازه ‏گیری قرار بدهند که هم با عنوان و موضوع معیار و نتایج مربوطه در ارتباط باشند و هم در جهت اهداف سازمان باشند. بدیهی است که نتایج اندازه‏ گیری شده که موضوعیتی در سازمان ندارند، اتلاف است.

• روند مثبت باشند:
چنانچه نتایج اندازه ‏گیری شده برای چندین سال (حداقل 3 سال) دارای روند صعودی برای نکات مفید و روند نزولی برای نکات مضر و هزینه ‏زا باشند یک قوت محسوب می ‏گردد. زیرا روند مثبت نشان دهنده تحقق اقدامات تعریف شده در رویکردهای توانمندسازها می ‏باشد.

• اهداف محقق شده باشند:
نتیجه ارائه شده ضمن دارا بودن روند مثبت، باید اهداف تعریف شده و مد نظر سازمان را محقق کرده باشند. اهداف باید توسط سازمان تعیین شده و البته ارزشمند و چالش برانگیز باشند. اهداف بی ‏ارزش یا اهدافی که تحقق آنها ارزشی برای سازمان خلق نکند، فاقد بررسی بوده و نقطه قوت محسوب نمی‏ گردد. همچنین نتایج بدون هدف نیز مطلوب نمی ‏باشند. این اهداف باید باتوجه به توانایی سازمان تعیین شوند یا از سازمان‏ های متعالی الهام گرفته شده باشد.

• مقایسه‏ های داخلی و بیرونی با سایرین صورت گرفته باشد:
سازمان‏ ها باید نتایج حاصل و اهداف تعیین شده را با بهترین‏ ها در صنعت و سازمان‏ های متعالی همکارشان، صنعت، سطح ملی و بهترین‏ ها در دنیا مقایسه کنند تا عامل و انگیزه‏ای برای بهبود مستمر داشته باشند، زیرا صرف دستیابی و تحقق اهداف تعریف شده برای نتایج نمی‏ توان سازمان را به سمت تعالی هدایت کرد. عدم مقایسه داخلی یا خارجی می‏ تواند سازمان ها را به سمت تعریف اهداف کم ارزش سوق دهد.

• نتایج معلول رویکردها باشند:
یکی از مهم‏ترین نکات مورد توجه در معیارهای نتایج مدل EFQM اثبات این موضوع است که نتایج حاصله در اثر تحقق رویکردها حاصل شده ‏اند، به همین دلیل سازمان باید قبل از ارائه هر نتیجه ‏ای در هریک از معیارهای نتایج، مشخص کند که نتیجه حاصله در اثر کارکرد کدام رویکرد یا رویکردهای تعریف شده در معیارهای توانمند‏سازها حاصل شده است، زیرا ممکن است سود و تراز مالی خوب سازمان به خاطر فروش بخشی از دارایی‏ های سازمان بالا رفته باشد و علت آن به خاطر کیفیت و توسعه بازاریابی و فروش نباشد.
• شاخص‏ ها، تمامی حوزه‏ های مرتبط را پوشش داده باشند:
شاخص ‏های ارائه شده برای نتایج در هر یک از معیارهای نتایج مدل EFQM باید کلیه موارد و حوزه‏ های مد نظر معیار مربوطه را پوشش بدهد و نشان دهد که سازمان در تمام حوزه‏ ها روند مثبت پایدار داشته است. بدیهی است که ارائه چند شاخص درمورد چند موضوع محدود و صرف نظر کردن از بقیه حوزه ‏ها که ممکن است روند مثبت و پایداری نداشته ‏اند مطلوب نمی‏ باشد. به‏ عنوان مثال نمی ‏توان ارائه خدمات مناسب در چند استان را اندازه‏ گیری و ارائه کرد، ولی در سایر استان ‏ها خدمات پس از فروش را با کاستی انجام داد.

د) زمینه‏ های قابل بهبود: (نتایج)
• روندهای منفی یا شکست ‏هایی در تداوم عملکرد خوب سازمان به ‏وجود آمده باشد:
این مورد حالتی است که روند نتایج ارائه شده منفی بود و پس از یک یا دو مورد ارتقاء دچار افت و شکست می‏ شوند. در این حالت انجام پروژه بهبود الزامی می‏ باشد. به‏ خصوص زمانی که رویکرد تعریف شده در معیار توانمندساز مربوطه دارای عملکرد خوبی باشد.
در این گونه موارد یکی از زمینه ‏های قابل بهبود کنترل دقیق ‏تر اجرای رویکرد بوده یا ممکن است نیاز باشد که رویکرد مربوطه مورد بازنگری قرار گیرد. زیرا رویکردی که به طور اثر بخش و در جهت تحقق اهداف و استراتژی ‏های سازمان تعریف نشده باشد، در اثر عملکرد و اجرای خوب نیز با نتایجی روند مثبت ایجاد نمی‏ کند.

• اهداف تعیین نشده یا سازمان به آنها دست نیافته باشد:
این زمینه قابل بهبود حالتی است که سازمان برای نتایج و نمودارهای ارائه شده مربوط به هریک از نتایج، اهداف مد نظر را تعیین نکرده است و نمی ‏توان تصمیم گرفت که آیا روند مثبت نتایج رضایت‏ بخش هستند یا خیر.
این مورد حالت دیگری را نیز مد نظر قرار می ‏دهد که در آن نتایج و روند آنها با اهداف سازمان فاصله زیاد یا تناقص داشته باشد. در این حالت می‏ توان نتیجه گرفت که یا کارکنان سازمان رویکردها را به‏ خوبی اجرا نمی‏ کنند یا به ‏طور کلی رویکرد تعریف شده توانایی و قابلیت تحقق اهداف و روند رو به رشد در سازمان را ندارد.

• مقایسه‏ های محدود با سایرین صورت گرفته باشد:
این زمینه قابل بهبود حالتی را نشان می ‏دهد که سازمان مبنای ضعیف و نامناسبی را جهت مقایسه انتخاب کرده است و چنانچه اهداف تعیین شده محقق هم گردند، ارزشی برای ذی‏ نفعان حاصل نمی‏ کنند. توجه کنید که سازمان باید اهداف خود را در حد بهترین در صنعت خود تعیین کند.

• شواهدی مبنی بر وجود درک روشن از روابط علی بین نتایج و رویکردها وجود نداشته باشد:
درخصوص این زمینه قابل بهبود، همان طور که گفته شد سازمان باید به ‏روشنی روابط علت و معلول بین رویکردها و نتایج حاصله را تعریف کند و مشخص گردد که هر یک از نتایج با توجه به عملکرد خوب کدام یک از فرایندها یا رویکردها به دست آمده‏ اند. زیرا نتایج بدون رویکرد ممکن است یک رویا و تصور باشد.

• محدوده نتایج تمامی نواحی سازمان را پوشش نداده باشد:
همان طور که در نقاط قوت نتایج ذکر گردید، نتایج ارائه شده باید حاصل از اطلاعات جمع آوری شده از تمام نواحی سازمان باشد تا معین گردد که فرآیند و رویکردهای تعریف شده در تمام نواحی مرتبط در حال اجرا و به کارگیری می ‏باشند. اقدام مورد نیاز درخصوص این زمینه قابل بهبود، توسعه اقدامات نظارتی سازمان جهت اجرای رویکردها در کل سازمان می‏ باشد.

• ارتباط روشنی بین شاخص‏ ها و دستاوردهای کلیدی سازمان وجود نداشته باشد:
این زمینه قابل بهبود حالتی را توصیف می ‏کند که ارزیاب نمی‏ تواند ارتباطی منطقی بین شاخص‏ های کلیدی و استراتژیک سازمان که عموما در درون سازمان تعریف شده و کنترل می‏ گردند با دستاوردهای کلیدی سازمان پیدا کند.
به ‏عنوان مثال دستاورد سود رو به افزایش باید حاصل از تعریف شاخص هزینه ‏های تولید که مورد پایش و اندازه ‏گیری قرار گرفته است و رو به کاهش می‏ باشند، ارتباط داشته باشد.
ارزیابان داخلی سازمان که در فرآیند خود ارزیابی شرکت می ‏کنند باید توجه داشته باشند که هنگامی که یک مورد را به ‏عنوان نقاط قوت یا زمینه‏ های قابل بهبود اعلام می ‏کنند، باید به همراه آن شواهدی را نیز ارائه دهند. در غیر این صورت ممکن است ارزیابان به دلایل شخصی و غرض ‏ورزی ‏ها درون سازمانی با اعلام نقاط قوت بی ‏دلیل یا زمینه‏ های قابل بهبود بی‏اساس سازمان را به اشتباه انداخته و از مسیر تعالی منحرف کنند.

انواع خودارزیابی
1- رهیافت پرسش‏نامه
روش یا رهیافت پرسش‏نامه یکی از ساده ‏ترین و آماده ‏ترین روش ‏های خودارزیابی بوده که به ‏راحتی نشان می ‏دهد یک سازمان تا چه حدی موفق به پیاده‏ سازی معیارهای مدل EFQM بوده است و همان طور که از نام این روش استنباط می‏ گردد سازمان بر اساس پرسش‏نامه ‏های 50 سوالی که به صورت استاندارد توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM پیشنهاد گردیده است، اقدام به خودارزیابی می‏ کنند. البته سازمان‏ هایی که سابقه ‏ای در اجرای مدل دارند می ‏توانند بر اساس شرایط موجود و وضعیت مطلوب مورد نظر سازمان، اقدام به طراحی و تهیه سوالات متخصص سازمان خود کنند. ولی درخصوص سازمان‏ هایی که در مراحل آغازین هستند، پیشنهاد می ‏شود که از سوالات استاندارد پیشنهاد شده استفاده شود.
این رهیافت، کم هزینه‏ ترین روش بوده و سریع انجام می‏ شود، همچنین این رهیافت یک روش عالی برای جمع ‏آوری اطلاعات از تصورات و ادراکات کارکنان سازمان است. بعضی از سازمان‏ ها از پرسش‏نامه ‏های ساده بله /خیر (دو گزینه ‏ای) استفاده می‏ کنند و بعضی از سازمان‏ ها برای تجزیه و تحلیل نقاط قوت و حوزه ‏های نیازمند بهبود کسب و کار از پرسش‏نامه ‏های پیشرفته ‏تری بهره می‏ گیرند این پرسش‏نامه چهار گزینه‏ ای بوده و بالطبع از دقت بالاتری در ارزیابی برخوردار هستند.

2- رهیافت نمودار ماتریسی
رهیافت نمودار ماتریسی شامل ایجاد ماتریس دستیابی به موقعیت خاص سازمان براساس چارچوب مدل EFQM است. در این روش یکسری جملات مطرح می‏ شوند که موفقیت فرضی سازمان را در دستیابی به اهداف مدل EFQM در سطوح مختلف بیان کرده‏ اند و در مقابل هرجمله یک عدد بین صفر تا 10 قرار گرفته است.
در این رهیافت خودارزیابی که یکی از کم هزینه‏ ترین و سریع‏ ترین روش ‏های خودارزیابی سازمان بر اساس مدل EFQM می ‏باشد، ارزیابان داخلی سازمان با طراحی مجموعه ‏ای از سوالات و پاسخ به آنها که از طریق آن میزان اجرای هر یک از معیارها یا زیر معیارها را پوشش می ‏دهد می‏ توانند میزان موفقیت سازمان در خصوص پیاده کردن معیارها را مشخص کنند. این رهیافت، یک روش مناسب برای جمع ‏آوری اطلاعات موجود در سازمان بوده و تصورات کارکنان سازمان را در خصوص پیاده سازی مدل نشان می‏ دهد.
توجه داشته باشید که در این روش ممکن است سوالات به دو روش ساده که با جواب های بله / خیر می‏ باشند یا به صورت مفصل‏ تر که با امتیاز 0 تا 10 می ‏باشد، اجرا گردد.
اگر چه سازمان‏ ها از یکدیگر متمایز و رفتار متفاوتی دارند، اما نمودارهای ماتریسی می ‏توانند به شیوه ‏ای کاربردی‏ تر به درک سازمان مطابق مدل EFQM کمک کنند. همچنین به تیم‏ ها ابزارهایی را برای ارزیابی سریع و آسان روند اجرای مدل EFQM در سازمان پیشنهاد می‏ کند. نمودار ماتریسی می ‏تواند در هر سطحی از سازمان استفاده شود.

3- رهیافت کارگاه
در این رهیافت خودارزیابی، اعضای تیم مدیریت واحد یا سازمانی که قرار است ارزیابی شود، باید اطلاعات و گزارشات مربوط به میزان انطباق واحد یا سازمان را با معیارهای مدل EFQM تطابق داده و جمع ‏آوری کرده و در یک کارگاه به یکدیگر و ارزیابان ارائه کنند. به‏ کارگیری این رهیافت خودارزیابی نیازمند صرف زمان توسط مدیران واحد یا سازمان ارزیابی شونده است و یکی از بهترین دستاوردهای این روش، حصول وحدت نظر مدیران در خصوص نقاط قوت و زمینه‏ های نیازمند بهبود واحد یا سازمان می‏ باشد.
ویژگی ‏های مهم این رهیافت این است که به مشارکت فعال تیم مدیریتی واحدی که خودارزیابی در آن انجام می‏ شود، احتیاج دارد. اعضای تیم مدیریتی باید اطلاعات را جمع‏ آوری کرده و در یک کارگاه به یکدیگر ارائه کنند. این رهیافت نقطه شروعی برای تیم مدیریت ایجاد می‏ کند که به هم ‏نظری (‏اجماع) دست یابند. تجربه نشان داده است برای تسهیل این فرآیند به دو نفر نیاز داریم که کاملا در مورد ارزیابی آموزش دیده باشند. در حالت ایده‏ آل، یکی از ارزیاب‏ ها باید از واحد ارزیابی شونده و ارزیاب دیگر از یک واحد دیگر سازمان یا خارج از سازمان انتخاب شوند. این رهیافت دارای پنج مرحله شامل: آموزش، جمع ‏آوری اطلاعات، برگزاری کارگاه امتیازدهی، تهیه برنامه اجرای بهبود و نظارت بر روند برنامه‏ های بهبود می‏ باشد.

4- رهیافت پروفرما
در این روش عنوان هر حوزه و شرح هر زیر معیار در بالای صفحه آورده می‏ شود. بقیه صفحه نیز به قسمت‏ هایی که در آن نقاط قوت، نواحی بهبود و شواهد آمده تقسیم می ‏شود. گزارشات خودارزیابی، که با استفاده از این روش تهیه می ‏شود می ‏تواند توسط افراد و تیم ‏هایی از داخل سازمان تهیه و توسط ارزیابان آموزش دیده ارزیابی شده یا خود تیم‏ ها به این کار مبادرت کنند. به‏ علاوه می ‏توان تمهیدات لازم را برای کنترل نتایج خودارزیابی توسط تیم ‏های خارجی پیش‏ بینی کرد.
برای مقایسه چند واحد در سازمان‏ های بزرگ، می‏ توان پروفرما را از چند واحد جمع ‏آوری و نقاط قوت و نواحی قابل بهبود را براساس آن شناسایی کرد.
یکی از نقاط قوت اصلی این روش کیفیت اطلاعات جمع ‏‏آوری شده است. به طوری که پیش از آن که ارزیابان اقدام به جمع‏ آوری اطلاعات از طریق مصاحبه با افراد و جمع‏ آوری مستندات کنند، لازم است مشخص شود که اطلاعات مربوط به رویکردها، اجرا، ارزیابی، بازنگری، نتایج و گستره داده‏ های مورد نیاز در کجا و پیش چه کسی است. در این مورد مصاحبه‏ کنندگان دارای توانایی در استفاده از تکنیک مصاحبه باید روی جمع‏ آوری داده ‏ها بر اساس زیر معیارهای معین متمرکز شد و اجازه ندهند که مصاحبه تبدیل به مطرح کردن و بیان مشکلات فردی شود. روش پروفرما مثل سایر روش ‏ها باید در فواصل معین با هدف بهبود مستمر تکرار و تمرین شود.
یکی از راه‏ های کاهش حجم کار ارزیابی (‏در مقایسه با رهیافت شبیه ‏سازی فرآیند اخذ جایزه) ایجاد مجموعه ‏ای از پروفرماست. مثلا برای هر زیر معیار، یک فرم یک صفحه‏ ای می ‏تواند تهیه شود که کل گزارش جمعا 32 صفحه می ‏شود. سازمان ‏ها باید هنگام استفاده از رهیافت خودارزیابی به روش پروفرما موارد ذیل را مد نظر قرار بدهند:
• هرجا که نیاز باشد می ‏توان از مصاحبه و بازدید استفاده کرد.
• باید ارزیابان آموزش EFQM و خود‏ارزیابی را دیده باشند.
• بهتر است نتایج ارزیابی توسط افراد خارج از سازمان بازنگری شود.
• برای شرکت‏ های بزرگ مناسب است (یافتن زمینه‏ های بهبود مشترک)
• برای بازنگری‏ استراتژی‏ ها مناسب است.
• در جمع ‏آوری اطلاعات، به زیر معیار توجه کنید و فرد را ارزیابی نکنید.
• توجه کنید که امتیاز داده شده، در مقایسه با نقاط قوت و زمینه‏ های قابل بهبود توجیه ‏پذیر باشد.

5- رهیافت شبیه ‏سازی فرایند اخذ جایزه
این رهیافت ارزیابی، مشکل‏ ترین و دقیق ‏ترین روش خودارزیابی سازمان‏هاست، که در آن پس از تهیه اظهارنامه مطابق بروشورهای بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM، این ارزیابی برای سازمان‏ ها مطابق توصیه بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM از ابتدای کار، یعنی تهیه مدارک لازم ارزیابی تا انتهای ارزیابی یعنی تهیه گزارشات نهایی و اعلام نتایج ارزیابی را تشریح می‏ کند. این مراحل توسط یک تیم ارزیابی آموزش دیده و مستقل از سازمان ارزیابی شونده انجام می‏شود.
البته قابل ذکر است که چنانچه فقط یک واحد سازمان بخواهد ارزیابی شود، می‏ توان اعضای تیم ارزیابی را از سایر واحد‏های سازمان انتخاب کرد.

نشریه پنجره ایرانیان ــ سال نهم ــ شماره 103 ــ اردیبهشت 95